基恩斯的營業利益率高達 54%,讓這間公司獲利如此驚人的關鍵是什麼?一起來看看。
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送到家門口的經營學
雅馬達如何從貨運業者轉型為宅配業者?
1. 困境:
曾經是日本第一的大和貨運,在競爭業者成本更低、自己的錯誤決策、大客戶的三越百貨惡性砍價後,從市場領導者陷入營業利益率降到C級末段班,只差沒被踢出市場的岌岌可危局面。
2. 錯誤決策的長期影響:
貨運市場大抵分為有需求量大且地點固定的大型客戶,以及需求量小且運送時間與地點樣態較多的小型客戶。一般認為運送前者效率較高,後者則是浪費時間又收入低。
為了更好的運作效率,第二代的小倉昌南先是定下只收大型客戶,拒收小型客戶的決策。
他很快發現這個決策會導致營業利益率降低:
一來是他們只在關東市場有優勢,關西市場切入太晚根本無法收到貨物。
二來是他們據點主要設在昂貴的東京都內,人工費用比同業貴上五千元。
三來是大型客戶的市場價格較低,而且客戶更有議價空間。
企業比起人更有路徑依賴,一個決策下達後,再要更改難度極高。
不但員工會困擾(你要不是之前就是現在把我當白癡,如果是之前當白痴,那怎麼知道現在你講的不會再改,如果是現在把我當白痴,那我幹嘛裡你),
客戶更是生氣(以前要請你送貨被你拒絕,說我家業務量太低,現在轉過頭來求我了齁,我偏不)。
3. 改善現有貨運業務的運作效率:
1960~1970年間他先改善既有業務運作效率,提升每個人的運作能量。但這不是本記錄的重點,跳過。
4. 目光望向新的宅配市場:
前面提到錯誤決策導致利益率降低,但領導者不能被過去的失利打倒啊。
小倉昌男把目光望向宅配市場。
畢竟比起貨運市場有許多先行者,宅配市場雖說客戶更多量更小,但目前營業的只有郵局一家。
等於是進入無競爭者領域,打得下來的話就是市場領導者。怎麼想都很誘人吧。
5. 宅配市場規模到底多大?
要進入新市場總是要知道市場規模,小倉昌男用了兩種估算方式評估。
首先發動東京中野區兩千多個營業所的員工,估計自己負責地區一年可能有多少配送需求?
員工回報的結果是一年兩件,推算下來東京中野區一年四千多件。
如果東京中野區佔全國百分之一,那全國四十多萬件。如果一件五百元日幣,那不過是兩億元日幣的市場。(書上只寫了一年兩件,後面的推測是我自己估計的)
到底是
(1)市場真的小,還是
(2)員工估計保守,還是
(3)郵局服務不夠好,所以使用的人少?
至少要先知道郵局的業務量大小,根據小倉昌男的情報,郵局小包一年運送量一億九千萬包,鐵路的小箱貨品一年六千萬包,加起來兩億五千萬包;
一件五百元,一年就1250億元的市場規模了。
1970年代後期,只有一個競爭者的1250億元市場,真是誘人。
儘管誘人有進入的本事嗎?要知道自己有沒有本事,先要估算需要擴充多少營業所、運輸到多少量才能損益兩平等問題。
(待續)
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【藍圖】台股ㄅㄆㄇ(參)
依然寸步難進嗎?來聊聊財務方面的知識吧!
公司有其四大財報,資產負債表、損益表、現金流量表、權益變動表,財報的入門課程是初等會計學,那是會計系一年的學程,接著中會、高會、成會、管會的進階課程。
財報裡面是琳瑯滿目的科目,初學者基本需要知道哪些?
A 營業收入淨額
B 營業成本
C 營業毛利
D 營業費用
E 營業利益
F 稅前淨利
G 本期稅後淨利
H 每股盈餘(元)
I 每股淨值(元)
J 營業毛利率
K 營業利益率
前面這些科目與財務比率是基本需要知道的內容,網路上都查的到,筆者不再贅述,接下來的重點想放在運用財務報表買股票的三個層次:現式、轉式、暗式。
第一個層次:現式。
譬如:本益比低的5G概念股。這款買法只有考慮現在的財務狀況,對於將來展望多半是期待幻想,萬一買失敗,下跌過程幾乎沒有合邏輯的退場機制,在新財報出表前,無論怎麼跌都還是本益比低的5G概念股,作錯賠多少?
第二個層次:轉式。
譬如:由虧轉盈股、業績成長股。這款買法有稍微好些,至少看到轉變才動手,比較大的麻煩是轉過來又轉過去,由虧轉盈又轉虧,業績成長轉衰退,新財報出表前,無論怎麼跌都還是轉機股、成長股,萬一不幸作錯要賠多少?
法人圈的交易團隊同樣是由自然人組成的,當然也會因為前述的現式、轉式而起心動念,但要化為實際行動以前,通常會拜訪公司或約人聊天,取得深度資訊來強化贏面,這算是賺財報觀點還是賺資訊不對稱?請讀者自行評估。
第三個層次:暗式。
僅有公開資訊可供參考的自然人,通常會在前兩個層次被市場修理得很慘,這段進程最大的收穫:瞭解一般自然人喜歡什麼樣的財報,延伸理解什麼樣的財報,一般自然人不會起心動念,將來運用圖意,可以看到不尋常的買氣。
概念是這樣,看到圖面有買氣在運籌帷幄,翻開財報不是一般自然人會喜歡的財報,同時網路上找不到利多新聞,合理期待買氣不是源於一般自然人,故曰不尋常的買氣,進場邏輯是解讀價位資訊的K線圖,財報資訊退為輔助。
(待續...)
#台股ㄅㄆㄇ
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